Ein klarer Plan als Startpunkt
für phygitale Gästeerlebnisse

Herausforderung

Höhenflüge auf dem Klettersteig – Tiefgang in der Gletschergrotte. Nervenkitzel im Adventure Park – gastronomischer Genuss auf 3’020 Metern. Schneevergnügen vom Frühherbst bis Spätfrühling – sommerliches Feriengefühl mit Naturabenteuer. Kurzum: Engelberg-Titlis bietet zahlreiche Spielformen für einmalige Erlebnisse. Den Titlis Bergbahnen kommt dabei eine zentrale Rolle innerhalb der Destination zu. Um dieser sowohl in der physischen als auch digitalen Welt vollumfänglich gerecht zu werden, ging man die folgenden vier Herausforderungen gezielt an:

1. Die Titlis Bergbahnen haben zahlreiche Kontaktpunkte mit ihren Kunden – seien dies loyale Titlis-Fans oder internationale Einmalbesucher. Wie können diese einzelnen Touchpoints für die verschiedenen Kunden-Personas zu einer durchgängigen Reise verbunden und mit der eigenen Wertschöpfungskette abgestimmt werden?




2. Für das Unternehmen geht es sowohl in der Schweiz als auch im internationalen Markt darum, eine Präferenz für den Titlis und die damit verbundenen Angebote zu generieren. Wie kann dies auf den verschiedenen Kanälen – von der Bekanntheit über die Evaluation bis hin zur Buchung – konsistent und zielgruppenrelevant orchestriert werden?




3. Kommunikation ist dann erfolgreich, wenn sie relevant ist. Nur so wird aus einer Einbahn-Beziehung eine wechselseitige Interaktion. Organisations- und Daten-Silos können ein Unternehmen dabei entscheidend hemmen. Wie können die Titlis Bergbahnen entlang der gesamten Erlebnisketten gezielte Interaktionen und Micro-Conversions generieren? Und was braucht es für ein integriertes Lead- und Kontaktdaten-Management




4. Convenience spielt nicht nur während dem Aufenthalt, sondern entlang der ganzen Erlebniskette eine entscheidende Rolle. Träger dafür sind oft Prozesse, welche intern von Mitarbeitenden und extern gegenüber dem Kunden gelebt werden. Wie müssen diese ausgestaltet sein, um das Zielerlebnis zu erreichen? Wo gibt es noch Lücken und fehlende Fähigkeiten? Wie können digitale Workflows die Arbeit effektiv unterstützen? Und was bedeutet dies für die technischen Anforderungen und die ICT-Architektur?

Lösung

All diese beschriebenen Herausforderungen wurden durch eine stringente Abfolge von logischen Schritten angegangen – stets mit dem Ziel, ein stabiles Fundament für künftige Umsetzungen im digitalen Bereich liefern und mögliche Organisationssilos aufbrechen zu können.

Schritt 1: Zielbild des künftigen Gästeerlebnisses

Bevor man mit den Guest Journey Phasen, den verschiedenen Kunden-Flows und dem Soll-Erlebnis an den einzelnen Touchpoints startet, muss man zuerst drei konkrete Dinge klären:

1. Personas / Zielgruppen: Für wen machen wir das Ganze? Wer durchschreitet unsere Kundenreise? Und auf welche zentralen Persona-Cluster fokussieren wir uns?
2. Bedürfnisse: Welche Wünsche, Einstellungen und Treiber müssen wir während dem Erlebnis berücksichtigen? Und wie sehen sie für die einzelnen Persona-Cluster aus?
3. Positionierung: Wie positionieren wir uns als Tourismusorganisation? Für welche Markenattribute wollen wir bei den Kunden stehen – wie gut schaffen wir das heute bereits? Und wie beweisen wir diese Marken-Versprechen tagtäglich?

Diese strategischen Grundlagen ziehen sich als roten Faden durch die gesamte Erlebniskette. Bei jedem Kontaktpunkt fragt man sich also, für welchen Persona-Cluster (Gruppentourist, Tour Leader / Operator, Individualtourist (FIT), Ski- und Wintersportler, etc.) der Touchpoint relevant ist, welche Bedürfnisse wie befriedigt werden und wie die eigenen Markenattribute im Soll-Erlebnis zur Geltung kommen können.

Zahlreiche Kontaktpunkte in sechs Hauptphasen (Bekanntheit / Image, Evaluation, Buchung, Pre Travel, Travel, Post Travel) sollen die künftige Titlis Experience ausmachen. Nicht jeder Touchpoint gehört aber zur Reise eines bestimmten Persona-Clusters. Genau hier kommen die Kunden-Flows ins Spiel. Für die verschiedenen Zielgruppen wie «Skifahrer», «Familien» (beide Individualtourist) und «internationaler Gast» (Gruppentourist) wurde ein detailliertes Leitungssystem visualisiert, welche sämtliche Schritte (physisch und digital) der betreffenden Zielgruppe sichtbar macht. So können auch aktuelle Engpässe (fehlende Fähigkeiten, zu kleine Kapazitäten, etc.) und ungenutztes Datenpotenzial direkt aufgedeckt werden.

Durch die Verschmelzung der verschiedenen Sichten (Marketing Funnel-Phasen, Customer Journey, Touchpoints, etc.) entsteht ein Big Picture, welches einen holistischen und vor allem integrierten Blick auf das künftige Erlebnis ermöglicht. Verbindungen, Zusammenhänge und Synergien können so ganzheitlich ausgestaltet werden, was schlussendlich die Grundlage für ein Gesamterlebnis ohne unnötige User-Hürden und Kunden-Barrieren bildet.

Schritt 2: Prozesslandkarte und Digitalisierungspotenziale

Eine wirksame und effiziente Digitalisierung basiert auf gewissen Standards. Darum müssen nicht nur Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Organisationsteilen verstanden, sondern auch etablierte Vorgänge neu gedacht werden. Sichtbare und explizite Prozesse sind die Grundlage, um sich mit entscheidenden Fragen beschäftigen zu können: Welche Kernprozesse sind entscheidend? Wie sieht die aktuelle Maturität in den verschiedenen Geschäftsbereichen aus und wo bestehen heute Lücken? Wie sieht der angestrebte Soll-Prozess aus und welche Teile können überhaupt digitalisiert werden? Und was ergibt dies schlussendlich für technische Anforderungen?

All diese Fragen wurden durch den zweiten Schritt geklärt. Mit der Process Map schaffte man zu Beginn ein Überblick über sämtliche Prozesse in den verschiedenen Geschäftsbereichen. Folgende Bereiche wurden dabei näher angeschaut:

• Managementprozesse (Führung Geschäftsbereiche)
• Supportprozesse (Finanzen, Personal, Business Development, Projekte, etc.)
• Kernprozesse / Wertschöpfung (Marketing, Verkauf, Buchung, Hotellerie, Transport, Gastronomie, Aktivitäten und Shops)
• Infrastruktur & Beschaffung (ICT, Technik, Bau, Einkauf, etc.)

Sobald ein Big Picture über die Aufbauorganisation, die verschiedenen Geschäftsbereiche und die darin enthaltenen Hauptprozesse vorhanden war, konnte mit der eigentlichen Prozessanalyse begonnen werden. Bei jeder Aufgabe innerhalb eines Bereichs wurde angeschaut, welche Prozesse sich abspielen, welche Fähigkeiten es dazu braucht (IT & Know-how), inwiefern die Fähigkeiten bereits abgedeckt werden (Maturität), in welcher Häufigkeit der Hauptprozess vorkommt (Mengengerüst) und welche Kennzahlen zur Überwachung der Prozesse relevant sind. Somit werden nicht nur sämtliche Prozesse, sondern auch alle vorhandenen Lücken auf einen Blick sichtbar.